Séance 6 : Mythes de la transformation collaborative. Enjeux et tensions des organisations collaboratives

Date : Vendredi 9 mars 2018 , de 9h à 12h

Lieu : La Fabrique des Territoires Innovants, 7, square Max Hymans 75015 Paris

Intervenant.e.s :

  • Hervé Gouil (Observatoire du Management Alternatif AMO, hébergé par HEC Paris), « L’économie collaborative peut-elle faire l’économie de la coopération ? »
  • Alban Ouahab est doctorant au département Stratégie, Hommes et Organisation à ESCP Europe, sur le campus de Paris. Ses travaux de recherche portent sur l’économie collaborative et les organisations alternatives.

Hervé GOUIL, l’économie collaborative peut-elle faire l’économie de la coopération ?

Hervé GOUIL met en parallèle, en conjonction et en comparaison, le collaboratif avec le coopératif.

On présente « ses collaborateur·rice·s » et non « ses coopérateur·rice·s », la notion de collaboration renvoyant à la coordination d’efforts et au principe d’une hiérarchie classique et descendante. La notion de coopération elle, se place plus sur le principe d’égalité et d’horizontalité par des échanges réciproques, durables et équilibrés entre pairs, afin que tout le monde puisse y participer sans le subir. Il y a une volonté de mouvement démocratique de l’économie et une logique d’œuvre commune.

En évoquant l’exemple de Luis VON AHN1 et le CAPTCHA2, Hervé GOUIL souhaite mettre en avant un outil d’apprentissage individuel avec cette motivation de participer à une œuvre commune où le ticket d’entrée est peu onéreux.

Cet exemple pose le questionnement suivant : Est-ce que « cela » devient une œuvre commune ? ; Quelle régulation possible entre la dissymétrie entre les contributeur·rice·s et le coordinateur·rice ? ; Qui a l’outil ? De nombreuses questions se posent également sur les notions de pouvoir, de la propriété et de la valeur créée dans ce type de démarche.

Le « danger » collaboratif serait de ramener les entreprises qui coopèrent à promouvoir et développer un concept évoqué en 1997 par Eugène ENRIQUEZ : « l’entreprise stratégique ». Dans cette approche entrepreneuriale, qui promeut le collectif et le coopératif, se maintient et se renforce un système d’autorité technocratique et pyramidal.

À travers cette approche, un enjeu stratégique majeur apparaît. Comment drainer une partie significative de cette énergie créatrice vers la coopération ? Dans cet axe, quelle place accorder aux coopératives ?

Les menaces repérées et perçues dans l’économie collaborative sont au nombre de trois :

Déqualification des emplois ; Peu de contribution sociale ; Un risque d’abus de pouvoir.

Afin de construire une réponse véritablement coopérative, Hervé GOUIL estime que différentes caractéristiques sont à prendre en compte. Il évoque le caractère hétérogène des économies collaboratives qui peuvent concurrencer les travailleur·se·s précaires et indépendant·e·s, et dont la structuration se fait le plus souvent à grande échelle avec un cadre légal discutable. Elles ont un besoin fort de capital pour se développer et se placent comme des économies de contre-pouvoir. En fonction de cette caractérisation, on relève des freins et des leviers d’action. Le premier frein est de pouvoir convaincre les indécis·es à ses nouvelles formes d’économies collaboratives nommées : « coopérateur·rice·s hésitant·e·s » ou « start-uper qui se questionnent ». La question financière est donc fondamentale, car si l’économie coopérative encadre la question salariale et la notion de profit, elle ne s’interdit pour autant pas de spéculation financière. La question du pouvoir, elle, est moins questionnée dans l’économie collaborative et selon les modèles. Un talent spécifique peut prendre une position déterminante de dirigeant·e au regard d’autres considérations plus démocratiques prônées par les coopératives.

Un autre enjeu est le rapport au temps, différent selon que l’on se place sur un mode collaboratif ou coopératif. Le mode coopératif voit dans l’espace-temps la vertu de la maturation quand le collaboratif valorise l’immédiateté et le temps court.

Pour Hervé GOUIL, un des leviers d’action serait de combattre la rente et d’étendre les communs. Les initiatives collaboratives pourraient ainsi s’inspirer du modèle coopératif avec un mode structurel et juridique non opéable, des réserves non partageables sur une durée indéterminée et la facilitation de la transmission gracieuse de l’entreprise aux générations futures. Il prend l’exemple d’un art martial, l’aïkido, pour mettre en avant les vastes capacités de coopération existantes dans l’économie collaborative. Il appelle donc à alléger le formalisme et la rhétorique militantiste pour ouvrir la voie de la coopération.

Le don et la réciprocité doivent redevenir un socle fort et la lutte contre toutes formes de spéculation un effort quotidien et sans relâche. C’est à travers cette analyse critique du capitalisme qu’il sera possible de refonder l’éthique de la coopération, tout en veillant à ne pas être en permanence dans l’évaluation et d’assurer toujours une bonne régulation entre le local et le global.

Conclusion

L’économie collaborative peut arriver à capter à son profit l’énergie du lien social, à travers des entreprises surpuissantes[1]. Il faut pour cela « ré-inverser » cet ordre des choses en se basant sur trois niveaux : le lien social, le savoir et la nature. Tout en accompagnant ce changement engagé qui semble s’installer durablement, on peut alors œuvrer à créer des espaces de liens sociaux qui allient l’intérêt individuel et général grâce à une équité dans les actions. Il faut cependant veiller à ce que la relation ne soit pas systématiquement associée à un profit en s’ancrant plus sur la qualité de la relation.

De plus, l’évolution technologique, si aidante et facilitatrice dans nos vies, doit prendre en compte notre environnement naturel pour le protéger et préserver nos richesses naturelles encore existantes. La conjugaison de l’innovation et de la solidarité peut permettre de replacer l’individu au centre du monde économique et social… « pour faire basculer le monde d’une logique de guerre à une logique de paix » (Gouil 2015).

[1] Uber et Rbnb sont emblématiques.

Bibliographie :

Fraser, N., 2012 “Can society be commodities all the way down? Polanyian reflections on capitalist crisis”, Working Papers Series, Fondation Maison des Sciences de l’Homme N°18, august 2012.

Gouil, Hervé 2014, « La place de la coopération dans une conception eudémoniste du travail et de l’échange économique », Sommet international des coopératives 2014 à Québec.

Alban OUAHAB

Présentation autour des articles : « Economie collaborative et coopérativisme : faut-il dresser des murs ou construire des ponts ? et Supermarché de La Louve, le dernier né de la conso alternative ».

Genèse 

 

Aux États-Unis, depuis la crise de 2008, nous avons assisté à une explosion des supermarchés coopératifs, le terme de supermarché « coopératif » n’étant pas pertinent puisqu’il recouvre des enseignes comme « Biocoop » par exemple. Les fondateur·rice·s se distinguent alors en parlant de projet participatif.

 

La genèse remonte au 19ème siècle, où l’on retrouve les premières épiceries coopératives. Les classes pauvres, en quittant les campagnes, forment la classe ouvrière dans les villes. Dans un contexte de crise régulière, elles créent des épiceries coopératives. L’objectif premier est d’avoir accès à des produits de première nécessité moins chers ou qui font que l’excédent revienne aux individus. Le modèle le plus classique et emblématique est apparu en Angleterre en 1844 sous le nom de magasin coopératif de Rochdale[1]. Le « Rochdale » a été théorisé sur le principe de la coopérative de consommation permettant ainsi d’avoir un référentiel aidant pour la création de nouvelles structures.

Pour la France, il est difficile de déterminer quel est le magasin pionnier. Les avis divergent mais il semblerait que c’est en région lyonnaise que se sont créés les premiers modèles de magasins coopératifs, avec des fortunes diverses et une faible longévité (3-4ans) en raison des crises sociales et économiques endémiques, ainsi qu’une pression policière sur ces projets considérés comme des foyers révolutionnaires.

 

C’est aux États-Unis que le mouvement prend de l’ampleur dans les années 1930 avec le « New Deal ». Un fort pouvoir d’achat naissant va faciliter le financement de ces structures qui ont pour objectif de lutter contre la crise. Cependant, avec l’arrêt des subventions allouées à ces structures, la plupart vont disparaître.

Il apparaît ensuite dans les années 1970, une nouvelle vague de “Food Coop” inspirée par la contre-culture hippie. On peut alors observer deux différences majeures avec les anciens magasins coopératifs :

  • La coopérative n’est plus vue seulement comme un outil de défense économique mais aussi comme une manière de se réapproprier des pratiques alimentaires (végétarisme, végétalien, nouveaux produits, favoriser les produits en vrac, etc.).
  • Les coopératives vont s’appuyer sur le travail volontaire des membres, ce travail volontaire étant différent selon les lieux.

Ce nouveau modèle arrive en France suite à une crise du pouvoir d’achat, avec notamment le lancement du projet de « La louve » dont l’inspiration se trouve à Brooklyn : le « Park slope food co-op » lancé en 1973.

« La louve », supermarché coopératif et participatif

« La Louve », qui a ouvert ses portes en 2016 dans le 18ème arrondissement de Paris, est un supermarché coopératif et participatif détenu par ses client·e·s. Il est à noter que le démarrage du projet date de 2010. Il s’agit d’une organisation non isolée. C’est désormais un phénomène qui s’amplifie puisque soixante projets de supermarchés coopératif et participatif sont en cours de création en France.

L’organisation du travail est une base de ce projet coopératif de supermarché. Les six mille coopérateur·rice·s travaillent eux·elles-mêmes pour le supermarché trois heures toutes les quatre semaines. Seul·e·s les membres qui y travaillent peuvent y faire leurs courses. 85% du travail est fait par les membres coopérateur·rice·s et sept salarié·e·s, également coopérateur·rice·s, font des tâches qui nécessitent de la supervision globale (commandes, comptabilité et relations aux fournisseur·se·s).

L’avantage premier de ce modèle de supermarché est de pouvoir y faire ses courses avec des coûts diminués (marketing en moins car client·e·s captif·ve·s). En effet, il n’y a pas de profit et de marges, car le profit y est vu comme un coût supérieur. Certains coûts sont alors pris en charge par les coopérateur·rice·s, comme par exemple, les frais de siège. En revanche, cette dimension empêche ce type de structure à avoir la puissance d’achat d’un grand groupe.

La mission est étendue car au-delà de proposer des produits à prix moindre, c’est également offrir de bons produits : produits bios, non bios de petit·e·s producteur·rice·s et des grandes marques pour avoir une alimentation de qualité avec l’idée que si les individus se réapproprient le projet, la mission est plus large. En effet, certaines missions ont trait à l’éducation des membres à l’alimentation afin de se réapproprier des pratiques alimentaires.

La gouvernance coopérative est assurée par la coopérative de consommation gérée par des assemblées générales qui décident de la stratégie de long terme. Il y a un ancrage territorial et il n’y a pas la nécessité d’avoir d’énormes financement globaux. Les équipes sont toujours locales et ont leurs propres modes de financement, indépendamment les uns des autres supermarchés, même s’il existe des échanges.

Conclusion 

Quand on regarde cette perspective historique et les modèles contemporains de supermarchés coopératifs et participatifs, il y a une innovation assez forte. Selon Alban OUAHAB, il y a hybridation entre coopération de consommateur·rice·s et de producteur·rice·s pour compenser les limites des deux modèles.

Les limites pour les structures de consommateur·rice·s sont leur taille hégémonique avec un engagement incertain voire non obligatoire. Il y a des logiques économiques à court terme et peu de considérations pour les salarié·e·s.

Les limites des coopératives ouvrières de production sont, à l’inverse, leur petite taille où les employé·e·s s’auto-exploitent face à la pression économique et internalisent des logiques de compétition avec une vision à court terme. Ces facteurs ne garantissent pas une émancipation et un cadre de vie pérenne car les client·e·s sont captif·ve·s. Il y a également un manque d’ouverture au reste de la société. D’une part, le défi de l’exclusivité, où toute personne non sociétaire ne peut entrer dans le magasin, crée un club fermé. D’autre part, ce sont des endroits ouverts à la population la plus aisée et ils ont du mal à dépasser ce problème.

On voit apparaître le terme d’économie de connivence. Il y a une dynamique sur l’économie collaborative pour simplifier la vie des individus et pour s’approprier une partie du marché.

Si le modèle de « La Louve » arrive à relever ces défis, ce modèle pourra être théorisé et essaimé en nombre sur d’autre territoires.

[1] Dans les années 1840, les tisserands de Rochdale, dans la région de Manchester, réclament sans succès des hausses de salaires. Ils constatent que leur niveau de vie est non seulement dépendant des manufacturiers, qui décident des salaires, mais aussi des commerçants, qui fixent le prix auquel ils vendent leurs produits. En 1844, 28 tisserands se rassemblent donc pour fonder, grâce à de modestes souscriptions, une association, “la Société des Équitables Pionniers de Rochdale”, et ouvrent un magasin coopératif. Le but est simple : garantir à la clientèle des prix raisonnables (en vendant au comptant) et une bonne qualité de produits. D’une quarantaine de souscripteurs en 1844, la Société croît rapidement et atteint 390 membres en 1849, plus de 10 000 en 1880. Les Équitables Pionniers sont imités dans toute l’Angleterre : les coopératives de consommation comptent plus d’un million d’adhérents au début du XXe siècle

Bibliographie :

– Économie collaborative et coopérativisme : faut-il dresser des murs ou construire des ponts ?

 


fti

La Fabrique des Territoires Innovants est le Do tank de l'ESS spécialiste de la collaboration. Par la combinaison de méthodes interdisciplinaires au sein de notre équipe, nous accompagnons les projets et organisations souhaitant placer la collaboration et l'innovation sociale au coeur de la démarche.

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