Séance 5 : Mises en perspectives 2/2 avec le mouvement coopératif. Les coopératives, levier collaboratif ?

Date : Vendredi 9 février 2018 , de 9h à 12h

Lieu : La Fabrique des Territoires Innovants, 7, square Max Hymans 75015 Paris

Intervenant·e·s :

  • Stéphane JAUMIER (Grenoble Ecole de Management), « La coopération et la démocratie organisationnelle autrement : l’exemple des hiérarchies à domination inversée »
  • Maya LERCLERCQ (Socio-anthropologue indépendante), « Partage d’expériences autour d’une création de SCOP et d’une implication dans une CAE »

Description : L’économie sociale et solidaire, notamment sous sa forme coopérative (SCOP, SCIC, CAE), est aujourd’hui (re)devenue à la mode. Mais quels sont le rôle et l’impact de ces statuts aux règles de gestion bien particulières dans la collaboration des parties prenantes (salarié·e·s, territoires, consommateur·rice·s, etc.) ? Instrument, levier, cadre quelconque ? À travers un parcours personnel et un travail de recherche abordant les coopératives, nous essaierons d’appréhender le concept de collaboration sous l’angle du coopératif.

Première intervention : Les coopératives : un levier vers la collaboration ?

Maya LERCLERCQ est socio-anthropologue, chercheuse associée au Centre lillois d’études et de recherches sociologiques et économiques (Clersé) à Lille. Elle est coopératrice de la coopérative d’activités et d’emploi (CAE) Grands Ensemble [1] à Lille.

Introduction

Sa présentation est axée sur trois volets : De quoi parle-t-on quand on évoque les termes coopérative et coopération ? Évoquer son parcours d’entrepreneure coopératif et le regard sur les sociétés coopératives et participatives (SCOP) et les CAE pour terminer ensuite sur les liens existants entre coopératives et collaboration.

Après avoir présenté de façon personnelle les différentes structures appartenant au monde de l’Economie Sociale et Solidaire (schéma ci-joint), Maya Leclercq va décrire plus précisément les CAE et les SCOP.

 

 

Qu’est-ce qu’une SCOP ?

Ces grands principes sont statutaires ( SARL ou SA) avec au minimum deux associé·e·s et où les salarié·e·s ont pour vocation à devenir associé·e·s avec une adhésion volontaire et ouverte à toutes et tous. L’entreprise appartient aux salarié·e·s associé·e·s, qui détiennent au moins 51% du capital et 65 % des droits de vote. Les règles de répartition des bénéfices favorisent les salarié·e·s et les fonds propres de la SCOP avec au minimum 25% de la rémunération de la part travail (salarié·e·s) dont 15% au minimum en réserve.

Ses valeurs de base sont de renforcer les fonds propres de l’entreprise pour la consolider et valoriser la part travail plutôt que le sociétariat. Ainsi, la SCOP, versus idéal serait à 100% de salarié·e·s associé·e·s.

Selon la Confédération générale des SCOP [2], il existe trois modes de création d’une SCOP.  Il y a le mode de création par reprise qui représente 11% des créations de SCOP et qui est le mode le plus connu et médiatisé (exemple de la SCOP TI [3]). Il y a ensuite le mode par transformation soit d’une entreprise (exemple du groupe UP chèque déjeuner [4]) en SCOP (12%) ou d’une association en SCOP (12%). In fine le mode de création de SCOP le plus grand se fait ex-nihilo (65%) avec comme référence le groupe industriel comme ACOME [5] qui a été le premier groupe industriel coopératif français.

Qu’est-ce qu’une coopérative d’activités et d’emplois (CAE) ?

Une CAE offre un statut juridique, un appui administratif et un cadre collectif à des professionnel·le·s. Elle n’est pas un statut spécifique, c’est une SCOP ou une SCIC (société d’intérêt collectif).

On retrouve un statut d’entrepreneur·e· salarié·e sans relation de subordination. Ce statut a été validé par la loi sur l’ESS (Loi Hamon, 2014 [6]). L’entrepreneur-e- salarié-e peut ainsi travailler à temps plein ou temps partiel et cumuler son statut avec un autre emploi.

Les types de CAE ont émergé principalement dans le secteur du bâtiment afin d’apporter une garantie décennale à des artisan·e·s indépendant·e·s regroupé·e·s en coopérative. Il y a eu ensuite le développement de coopératives multiservices comme Coopaname, Oxalis, Grands Ensemble.

Dans leur modèle économique, les entrepreneur·e·s salarié·e·s dédient 10% de leur chiffre d’affaire au fonctionnement de la CAE qui reçoit des subventions (développement territorial, ESS, création d’emploi). La spécificité des CAE se situe principalement au niveau de l’autonomie de l’entrepreneur·e salarié·e : il ou elle est responsable de son chiffre d’affaire, décide de son salaire et gère ses notes de frais. Il·elle bénéficie de nombreux services qui sont mutualisés où chaque entrepreneur·e salarié·e bénéficie de la comptabilité analytique, de bulletins de paye, d’une mutuelle et d’une assurance professionnelle. La CAE facilite l’édition de factures et de devis et gère la relance des impayés.

Il y a aussi une logique collaborative à travers des groupes métiers et la possibilité de travailler à plusieurs, sur des coopérations ponctuelles ou pérenne de manière informelle ou plus formelles, avec la création d’une marque de groupe. On y retrouve de nombreux ateliers techniques, thématiques ou détente … lancés par l’équipe permanente ou les entrepreneur·e·s eux·elles mêmes.

Son parcours d’entrepreneure coopératif  

Après l’obtention d’une licence en ethnologie et un master environnement, elle obtient un doctorat en socio-anthropologie en 2010. En 2011, elle crée un bureau d’études en anthropologie de l’environnement sous forme associative qui se transforme en 2013 en SCOP. Elle est gérante de la SCOP de 2015 à 2016. En 2016, elle obtient un diplôme universitaire « « Business management, parcours coopératif » à Paris Dauphine. En 2017, Elle rejoint la CAE Grands Ensemble à Lille. En 2018, elle crée la marque « Sociotopie » au sein de Grands Ensemble.

La SCOP, la formalisation des principes de coopération

C’est un statut qui est adapté aux bureaux d’études et structures assimilées. La taille des SCOP (petites structures) favorise une gouvernance partagée.

On retrouve une grande autonomie des consultant·e·s avec cette facilité à s’approprier les principes de base de la coopérative. Généralement, les consultants ont une expertise métier et des compétences en gestion et c’est pour l’ensemble de ses raisons que le statut SCOP a été adopté. Il s’agit également du passage naturel après le statut associatif qui lui avait été choisi pour sa simplicité et sa possible transformation en statut coopératif. Ce statut permet de résoudre les écarts de gouvernance entre le conseil d’administration, la direction et les associé·e·s constatés dans de nombreuses associations. Ce statut a permis de formaliser un fonctionnement déjà en place et basé sur le principe de solidarité, de gouvernance partagée et de partages limités de bénéfices entre autres. Il permet d’obtenir certains avantages fiscaux.

La CAE, un outil de travail et un gain de temps

La CAE permet de développer son activité sans créer de structure et permet de dégager un temps non négligeable à destination de son activité propre. La CAE gère les aspects administratifs et gestionnaires de chaque entrepreneur·e.

C’est un outil de travail car il permet de « démonétariser » les services rendus par la CAE. Ces services sont mutualisés et rémunérés par chaque entrepreneur·e salarié·e en fonction de son chiffre d’affaires. Ce temps précieux gagné est réinvesti par les entrepreneur·e·s dans la production et l’activité propre, le développement commercial, les ressources humaines, la collaboration entre entrepreneur·e·s  et favorise le temps libre et de repos nécessaires à tous et toutes.

Ce n’est pas la coopérative qui fait la collaboration…

Le statut coopératif ne garantie pas automatiquement une collaboration et on peut relever de nombreuses limites à ce modèle. Il y a de nombreux exemples de coopératives (SCOP,SCIC,CAE) où ce statut est utilisé comme un effet d’opportunité (effet de mode, allègements fiscaux, facilité d’accès aux marchés publics,etc.). Ce statut ne garantie pas contre le « burn-out » et  les conflits aux prud’hommes. Il peut y avoir des décalages et des limites dans la hiérarchie, dans la relation de subordination et la responsabilité individuelle. Le cadre de travail flottant peut être un critère déstabilisant et harassant pour l’entrepreneur·e (heures supplémentaires, etc.)
. Sur certaines activités, il peut y avoir un décalage entre la grille salariale théorique (échelon) et l’application réelle.

Certains modèles coopératifs, trop complexes, sont parfois un frein au développement (modèle de gouvernance lourde, systèmes trop implicites…). Il existe également de nombreux systèmes collaboratifs en dehors des coopératives comme par exemple les entreprises libérées et les pôles territoriaux de coopération économique (PTCE).

La coopérative est plutôt un facilitateur de collaboration

Les différents types de coopératives facilitent l’équilibre entre autonomie et collectif, salarié·e·s et associé·e·s. Leur fonctionnement statutaire facilite le partage d’expérience, la productivité et la collaboration. Concernant les organisations plus flexibles comme les CAE, on retrouve une possibilité de construire son propre groupe de coopération comme par exemple les groupes métiers. Ainsi la coopérative n’est pas synonyme de collaboration mais plutôt un facteur facilitateur de collaboration.

 

Deuxième intervention : Stéphane JAUMIER , enseignant-chercheur à Grenoble

La démocratie organisationnelle autrement : le cas des hiérarchies à domination inversée.

Introduction

La coopérative Scopix est une coopérative de salariés (SCOP), fondée il y a plus de 30 ans. Son domaine d’activité est la tôlerie et elle est composée de 25 salarié·e·s-associé·e·s. À travers une méthode ethnographique et une observation participante, Stéphane JAUMIER a exercé la fonction d’ouvrier pendant une année entière de septembre 2013 à septembre 2014 afin d’observer en profondeur comment se déroulait la gouvernance au sein de cette entreprise.

La hiérarchie à domination inversée

Ce concept de « hiérarchie à domination inversée » est inspirée de  Christopher BOEHM (anthropologue né en 1931 [7])

Les principales caractéristiques de ce concept sont : l’intentionnalité à travers un ethos égalitaire; des pratiques quotidiennes visant à contenir le pouvoir des chef·fe·s qui ont eux·elles mêmes des fonctions spécifiques (voir tableau). On retrouve ces caractéristiques par la moquerie, la critique ouverte, l’entachement de la réputation, l’acte de désobéir, de tourner le dos et même de  tuer “symboliquement” le·la chef·fe.

 

Schéma de Stéphane Jaumier pour situer le collaboratif.

À travers cette organisation, il la décrit en référence à Jacques RANCIÈRE [8comme  « la démocratie par le scandale » où la démocratie véritable appartient au gouvernement de ceux et celles qui n’ont aucun titre à gouverner.

Il y a une pyramide mais le pouvoir n’est pas consacré au sommet mais à la base. Les faibles dominent les fort·e·s. Ainsi, les manageur·se·s sont sans pouvoir, il y a une résistance préemptive par la façon récurrente de saper ouvertement la légitimité des manageur·se·s et de les empêcher de se comporter comme de véritables manageur·se·s. Il y a ensuite une résistance réactive par laquelle remettre les manageur·se·s à leurs places quand ils·elles commencent à se comporter comme de véritables manageur·se·s du style : «  Arrête de jouer au·à la chef·fe ! ».

Il y a une affirmation permanente du refus de la division qui limite les ambitions en terme de pouvoir. Il y a des demandes incessantes de responsabilité et de critiques qui génère une dette infinie envers les coopérateurs et coopératrices.  L’humour potache a pour fonction de déconstruire l’identité et les outils managériaux.

Les ouvrier·ère·s coopérateur·rice·s occupent symboliquement le lieu du pouvoir mais font apparaître le manageur·se crédible vis-à-vis des parties prenantes externes. Ils s’en servent de bouc-émissaire selon le principe de base d’une hiérarchie à domination inversée par la tyrannie de l’absence de structure (FREEMAN [9], 1972). Il y a cette façon très subtile de tenir le pouvoir à distance en le nommant, l’incarnant dans une personne puis finalement en dépouillant celle-ci de toute autorité (CLASTRES 1974 [10]). La structure hiérarchique de l’organisation lui donne de la légitimité en suggérant ordre, rigueur, efficacité (dans un environnement majoritairement capitaliste). Les manageur·se·s servent de porte-paroles dans les relations avec les parties prenantes et sont rendu·e·s responsables des échecs de la coopérative. Cela a pour effet d’apaiser les tensions entre coopérateur·rice·s, dans la mesure où les conflits de valeurs et d’intérêts sont exprimés ouvertement

Par voie de conséquence, la fonction de manageur·se est difficile et un tiers des membres du conseil supérieur et une moitié des membres du directoire ne terminent pas leur mandat. Plusieurs chef·fe·s d’atelier ont également jeté l’éponge ces dernières années. Accepter d’être chef·fe est un leurre pour croire « naïvement » pouvoir avoir un impact sur le fonctionnement de l’entreprise. Il a pour effet de contribuer à la démocratie en perpétuant « le scandale de la démocratie ».

Conclusion :

La hiérarchie et la démocratie s’opposent nécessairement et promouvoir des organisations plus démocratiques signifie nécessairement de supprimer des niveaux hiérarchiques voire de supprimer toute hiérarchie (horizontalité). Selon Stéphane JAUMIER, c’est à travers la « hiérarchie à domination inversée » que l’on trouve un modèle dans lequel la hiérarchie supporte la démocratie plutôt qu’elle ne l’empêche. Il évoque les effets positifs de la hiérarchie sur les organisations démocratiques (VOSS & SHERMAN, 2000; OSTERMAN, 2006) dans le cas où l’élite éclairée favorise le développement et l’autonomisation des membres.

 

Notes bas de page  :

[1] La coopérative d’activités Grands Ensemble est une entreprise, et plus précisément une SCOP (société coopérative et participative). Ses entrepreneurs salariés sont à la fois responsables de leur devenir économique et partie prenante d’une entreprise qu’ils partagent et construisent ensemble.

[2] Source : Confédération générale des SCOP (CGSCOP), « rapport d’activité 2015 ».

[3] http://www.scop-ti.com/

[4] https://www.up.coop/fileadmin/fichiers/upenbref-FR/qui-sommes-nous.html

[5] http://www.acome.fr/fr/Corporate/Groupe/A-propos-d-ACOME/Notre-statut-SCOP

[6] https://www.afecreation.fr/pid14974/cooperative-d-activite-et-d-emploi-cae.html

[7]  Christopher Boehm est un anthropologue culturel américain avec une surspécialité en primatologie , qui étudie la résolution des conflits, l’altruisme, les origines morales, et les conflits et la guerre. Il est également directeur du Centre de recherche Jane Goodall de l’ Université de Californie du Sud , une base de données interactive multimédias axée sur le comportement social et moral des chasseurs-cueilleurs du monde.

[8] La Haine de la démocratie est un livre du philosophe français Jacques Rancière, publié en septembre 2005 aux éditions La Fabrique. Dans celui-ci l’auteur fait un retour sur l’idéologie qu’il appelle nouvelle haine de la démocratie.

9 Jo Freeman (Joreen Freeman), née le 26 août 1945 est une avocate, essayiste, politologue féministe américaine. La tyrannie de l’absence de structure – Texte écrit par Jo Freeman en 1970

[10]Pierre Clastres, né le 17 mai 1934 à Paris et mort accidentellement le 29 juillet 1977 à Gabriac en Lozère2, est un anthropologue et ethno-logue français.

Bibliographie :

Graeber D., 2005, « La démocratie des interstices: Que reste-t-il de l’idéal démocratique ? », Revue du MAUSS, vol. 26, n°2, p. 41-89. <https://www.cairn.info/revue-du-mauss-2005-2-page-41.html>

Hiez D., 2006, « Le coopérateur ouvrier ou la signification du principe de double qualité dans les Scop », Revue internationale de l’économie sociale: Recma, n° 299, p. 34-55. <https://www.erudit.org/en/journals/recma/2006-n299-recma01109/1021830ar/abstract/>

Jaumier S., 2017, « Preventing chiefs from being chiefs : An ethnography of a co-operative sheet-metal factory », Organization, vol. 24, n°2, p. 218–239. <http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/1350508416664144>

Osterman P., “Overcoming Oligarchy : Culture and Agency in Social Movement Organizations”, Administrative Science Quarterly, 51,2006, p. 622-649.

Ranciere J., 2005 “La haine de la démocratie”, La fabrique éditions.

Sangiorgio J., Veyer S., 2009, « Les coopératives d’activités et d’emploi : un exemple de construction d’une innovation sociale », Projectics / Proyéctica /Projectique, n° 1, p. 51-61. <https://www.cairn.info/revue-projectique-2009-1-page-51.htm>

Voss K. et Sherman R., “Breaking the Iron Law of Oligarchy : Tactical Innovation and theRevitalization of the American Labor Movement”, American Journal of Sociology, 106, 2000, p. 303-349.


fti

La Fabrique des Territoires Innovants est le Do tank de l'ESS spécialiste de la collaboration. Par la combinaison de méthodes interdisciplinaires au sein de notre équipe, nous accompagnons les projets et organisations souhaitant placer la collaboration et l'innovation sociale au coeur de la démarche.

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